Progettare in partnership cross-sector: un kit per agevolare il processo

Come affrontare i problemi che investono le comunità? Come rispondere alle preoccupazioni delle persone che in quelle comunità ripongono le loro speranze? Come costruire spazi di interazione tra soggetti che si assumono la responsabilità di agire per affrontare le questioni emergenti?

Collaborazioni innovative tra organizzazioni di volontariato, enti pubblici, imprese e imprese sociali, altre organizzazioni possono promuovere risposte in grado di produrre trasformazioni significative.

Per facilitare il laborioso lavoro di progettazione a più mani, Non Profit Network – CSV Trentino ha messo a punto un kit di strumenti composto da cinque fascicoletti, per costruire progetti cross-sector. Il kit vuole agevolare la costruzione di progetti collaborativi collegando organizzazioni che operano nel settore sociale, culturale, ambientale, di rigenerazione urbana, di gestione dei beni comuni, di sviluppo locale, nel campo del turismo, del lavoro, e in altri ancora. Un itinerario di co-progettazione in cinque grandi tappe: Esplora!, Collabora!, Metti a fuoco!, Trova le energie!, Comunica!, ciascuna tappa composta da tre momenti di approfondimento. Ve lo raccontiamo di seguito.

Il kit per progettare in partnership: come usarlo

Il kit si rivolge a organizzazioni che intendono avviare percorsi di co-progettazione coinvolgendo soggetti non profit, pubblici e privati attivi in settori diversi, offrendo indicazioni sui passaggi fondamentali della costruzione di progetti collaborativi, proponendo attività e strumenti specifici, suggerendo approfondimenti. In definitiva, accompagnando nella costruzione e nella redazione a più mani di proposte progettuali da candidare a bandi o da presentare per chiedere finanziamenti. I percorsi di costruzione dei progetti – tanto più dei progetti in partnership – i metodi, gli stili sono variegati e originali. Ogni iniziativa si sviluppa lungo un itinerario imprevedibile da tracciare procedendo. E come in ogni viaggio impegnativo sono da mettere in conto contrattempi, sorprese, cambi di programma.

Il kit è così composto:

  • una Miniguida pratica per accompagnare l’intero percorso di progettazione in partnership, dalla fase esplorativa a quella collaborativa, dalla messa fuoco dell’idea-progetto al reperimento delle risorse necessarie, fino alla comunicazione dello sviluppo progettuale;
  • una Cassetta degli attrezzi con sei tecniche per promuovere il confronto, favorire il coinvolgimento, sostenere la partecipazione, accompagnare la collaborazione fra persone, nei gruppi, tra le organizzazioni impegnate in percorsi di costruzione di progetti in partnership;
  • un Partnership Project Canvas per visualizzare l’insieme delle aree del progetto e guidare la sua elaborazione coerente; una tela per visualizzare l’azione progettuale complessiva, per collegare i diversi passaggi, per rappresentare i percorsi intrapresi o da intraprendere nella costruzione del progetto, per dare forma al disegno d’insieme e accompagnarne le evoluzioni progressive;
  • un fascicoletto con Le istruzioni per l’uso del Partnership Project Canvas con indicazioni su diversi possibili utilizzi concreti della “tela” per progettare in partnership;
  • una Guida per progettare la formazione: i corsi di formazione non sono solo importanti occasioni di apprendimento, spazi di condivisione e sviluppo di competenze per volontari, collaboratori e dirigenti delle organizzazioni, ma anche ambiti nei quali avviare nuove conoscenze, sperimentare possibilità di collaborazione, attivare o consolidare alleanze progettuali.

Come usare, dunque, il kit e gli strumenti che lo compongono? In tanti modi, molto liberamente, senza farsi ingabbiare. Si possono usare gli strumenti per introdurre l’idea, per proporre la possibilità di collaborare, per preparare e prepararsi a momenti di lavoro in gruppo, per facilitare e guidare le tappe di co-progettazione.

Ecco alcuni suggerimenti:

  • leggere i fascicoli seguendo le indicazioni passo-passo;
  • sfogliare i fascicoli, muovendosi liberamente, saltando avanti, tornando indietro, passando da uno all’altro, soffermandosi su ciò che cattura la curiosità o che appare utile nell’operatività immediata;
  • mettere in pratica i suggerimenti proposti e prendere spunto da domande, attività e strumenti illustrati;
    appuntarsi idee e intuizioni suscitate dalla lettura e usarle liberamente;
  • approfondire, seguendo i link segnalati e cercandone di nuovi;
  • tracciare un percorso di lavoro personale, allargando gli orizzonti e rimescolando le carte.

Ma soprattutto è utile usare gli strumenti e i suggerimenti in gruppo, con le altre persone e le altre organizzazioni coinvolte o che si intendono coinvolgere nel progetto in costruzione, lasciando emergere spunti nuovi, efficaci e creativi, tenendo il filo delle cinque tappe: Esplora!, Collabora!, Metti a fuoco!, Trova le energie!, Comunica! attraverso il Canvas Project Partnership, la tela che rende abbracciabile l’intero disegno progettuale.

Prima tappa: #Esplora!

Come nasce un progetto? Come si determina l’avvio di un percorso di co-progettazione? Le parole chiave sono tre. Tre questioni, tre campi di lavoro: l’idea, il contesto, il problema. Un processo progettuale si innesca a partire:

  • dall’esplorazione di un’idea (una possibilità intravista, una convinzione maturata),
  • dalla conoscenza di un contesto (un territorio, una comunità),
  • dall’indagine su un problema (una questione proposta).

Un progetto nasce spesso da un’idea, da una intuizione: una organizzazione attiva in una comunità coglie un’occasione di innovazione; un ente esterno a un territorio che porta un punto di vista inedito; un gruppo ristretto di progettisti, magari a partire da un lavoro di confronto con altre esperienze, sviluppa una proposta d’azione declinabile in quel contesto specifico.La prima questione fondamentale, quindi, è quella di trasformare l’intuizione di pochi in una prima bozza di idea sufficientemente forte e articolata, condivisa da un gruppo abbastanza coeso di soggetti interessati a co-progettare. Si tratta dunque di fare dell’idea un oggetto esplorabile da più punti di vista, da più soggetti.

La seconda questione è relativa alla costruzione di un percorso di confronto e di collaborazione tra i “titolari” di questa idea-in-bozza e il contesto di riferimento dell’idea progettuale. Si tratta di avviare un processo di esplorazione che intrecci pensiero e riflessione con iniziativa e intraprendenza. Un progetto cresce in un contesto: prende forma a partire dai suoi punti di forza e di debolezza, dalle opportunità e dai rischi che emergono in seno al territorio e alla comunità di riferimento. Un’idea progettuale si sviluppa, si concretizza, si declina a partire dalle risorse e dalle criticità che il contesto esprime. Come per l’idea, anche il contesto deve quindi essere esplorato e interrogato, i suoi attori devono essere coinvolti e diventare co-progettisti (oltre che co-promotori) dell’iniziativa. Un progetto si genera quindi a partire da un’idea, da una intuizione, da una ipotesi di lavoro necessariamente abbozzata, che si arricchisce nel confronto con il contesto di riferimento, attraverso adeguate attività di ricerca-azione. Il percorso di co-progettazione, in questo modo, esce dalle stanze chiuse dell’ideazione e si sviluppa nel rapporto dinamico con gli attori del territorio, nel confronto, avviandosi a diventare esperienza di co-produzione comunitaria.

Infine, terzo campo di lavoro: un progetto nasce per far fronte a un problema che deve essere rigorosamente definito. Il problema è la questione proposta, l’oggetto di lavoro che interroga il progetto: la sua (sufficientemente) chiara e precisa determinazione è condizione essenziale per mettere a punto piani d’azione in grado di produrre ricadute concrete. Problema e non bisogno: mentre il bisogno esprime una mancanza, è soggettivo, il problema individua una discrepanza rispetto a una condizione desiderata, è costituito da criticità ma anche da risorse, è riconosciuto come rilevante dalla comunità nel suo complesso.

Il lavoro di ricerca-azione sul contesto diventa quindi anche occasione per esplorare il problema, per palesarlo, per ricondurre i bisogni e i disagi individuali alle vicende generali che li originano; l’esplorazione attivante diventa quindi progettazione partecipata, induce a riconoscere il problema come questione collettiva e dinamica, alla quale un gruppo di attori (o la comunità intera) può far fronte con le sue capacità, cogliendone le complessità, definendo le soluzioni praticabili.
Idea, contesto, problema: tre porte di ingresso per un percorso progettuale in partnership; tre inneschi possibili per avviare un processo di co-progettazione. Avviando il lavoro esplorando uno di questi campi e presto ci si accorge di come sono interconnessi: un processo di co-progettazione si costruisce e si sviluppa, in modo intricato e virtuoso, sulla base della miscela di questi tre ingredienti.

E forse la questione è ancora più articolata. In un percorso collaborativo di co-progettazione a più voci, idee simili e diverse si incontrano e confrontano, l’esplorazione del contesto si arricchisce di punti di vista diversi, problemi affini possono essere condivisi e analizzati congiuntamente. Il punto di vista dei singoli attori è messo in discussione. Le idee sono riconsiderate, i contesti sono esplorati con una curiosità inconsueta, i problemi si declinano in modo inedito: si svolge l’azione esplorativa con uno sguardo originale, insolito, forse innovativo. Nella relazione circolare e influenzante tra le diverse idee, tra le sollecitazioni di un contesto popolato da molti attori e tra i problemi che il lavoro comune trasforma in questioni proposte condivise, si creano le premesse per realizzare collaborazioni multi-attore resilienti e co-produzioni progettuali efficaci, realmente trasformative, impattanti.

Seconda tappa: #Collabora!

Progettare in partnership significa soprattutto collaborare, ovvero lavorare con altri. Il processo di collaborazione per condividere e allargare il capitale sociale, per costruire l’ecosistema di progetto e per delineare la mappa degli stakeholder è intrinsecamente dialogico, relazionale, ad alta intensità di cooperazione. Qui collaborare non è soltanto modalità d’azione ma oggetto del vostro agire. Si tratta, in estrema sintesi, di valorizzare il capitale sociale e relazionale delle diverse organizzazioni che sono state coinvolte e che si immagina di coinvolgere, di costruire un spazio di sviluppo del progetto fertile e promettente, di definire una mappa articolata e coerente degli interlocutori che potrebbero venire coinvolti perché interessati dai suoi sviluppi.

A partire da un contesto di riferimento progettuale, con le sue criticità e le sue risorse, la sfida è mettere in campo una volontà di collaborazione abbastanza energica da portare i diversi attori coinvolti a condividere il capitale sociale di cui dispongono: con riferimento al contesto che è stato perlustrato, occorre sia individuare e condividere le relazioni formali e informali di cui i partner progettuali dispongono, sia definire rapporti, relazioni, sinergie a cui aspirare, in modo da sondare nuovi contatti, vagliare l’attrattività della proposta progettuale in costruzione e ampliare il capitale sociale in vista di nuovi intrecci collaborativi.

Gli attori disposti a mettersi in gioco, quelli coinvolgibili e soprattutto il sistema delle loro relazioni, delle loro interdipendenze, dei loro contatti, costituiscono l’ecosistema di progetto, ovvero l’ambiente nel quale il progetto può prendere forma, venire riconosciuto, svilupparsi, crescere, produrre risultati e impatti. L’ecosistema di progetto deve essere declinato, organizzato, valorizzato attraverso la costruzione della mappa degli stakeholder di progetto che prefigura ruoli e funzioni, competenze e contributi, distanze e mentoring progettuale. Si tratta di dedicare alcuni momenti di lavoro a costruire una mappa degli interlocutori, a prefigurare interessi, disponibilità, resistenze e difficoltà. Si tratta di avviare un lavoro per immaginare i partner, il capofila, i beneficiari diretti e indiretti, le organizzazioni della rete di progetto, i fornitori i finanziatori, i sostenitori per poi pensare a come avvicinare i soggetti ancora da coinvolgere e co-decidere i passi da intraprendere per aprire alla partecipazione di organizzazioni interessate ma non già coinvolte.

Terza tappa: #Metti a fuoco!

Il momento della messa a fuoco del progetto è particolarmente delicato e cruciale. Nelle prime due tappe è stato svolto un lavoro esplorativo e creativo di conoscenza e di approfondimento dell’idea, del contesto, del problema; si è operato per ricercare consenso e alleanze per valorizzare il capitale sociale, per costruire l’ecosistema di progetto e identificare gli stakeholder e poi i partner (e i loro diversi ruoli). Ci si è mossi con una certa libertà, applicando un metodo ma lasciandosi guidare da prefigurazioni e fantasia: alla ricerca di idee su cui confrontarsi, di relazioni e collaborazioni possibili.

Ora inizia una fase di lavoro più basata sulla disciplina e sulla concretezza: occorre fare delle scelte, definire obiettivi generali e specifici, declinare un preciso piano di azioni e di attività, prefigurare le modalità di gestione del progetto in partnership e le competenze necessarie per governarlo. Probabilmente il lavoro svolto su questi campi porterà (nella logica circolare e ricorsiva che caratterizza la co-progettazione) a ridefinire l’idea di partenza; certamente verrà declinata meglio, caratterizzandola e dandole forza; altrettanto sicuramente occorrerà ritornare sul contesto e sul problema, per focalizzare meglio alcuni aspetti; soprattutto la messa a fuoco delle azioni porterà a riconsiderare stakeholder e collaborazioni, propensioni e disponibilità, a ridefinire la funzione da chiedere/assegnare ai diversi interlocutori di progetto.

Quarta tappa: #Trova le energie!

Per realizzare un progetto è necessario mettere in campo risorse, materiali e immateriali. Le risorse hanno dei costi, che occorre definire e declinare. I costi vanno coperti con entrate, rispetto alle quali è necessario individuare adeguate fonti di finanziamento. Le risorse necessarie per realizzare le attività programmate, i costi ipotizzati per acquisirle, le entrate per coprire le spese previste sono gli ingredienti necessari per la costruzione del budget di progetto.

In estrema sintesi, il budget di progetto è un documento (o una somma di documenti) che descrive analiticamente i costi del piano d’azione (le uscite) e la loro copertura (le entrate). Nei paragrafi successivi decliniamo le idee guida e suggeriamo alcuni strumenti utili per lavorare (a più mani) al budget di progetto, affrontando la questione delle risorse, dei costi e delle entrate. Di seguito, alcune linee introduttive e generali, alcune raccomandazioni, alcuni suggerimenti su come impostare il lavoro:

la costruzione del budget non è un aspetto meramente tecnico da riservare a chi svolge funzioni amministrative; il piano dei costi e delle entrate va costruito in modo sinergico alla messa a punto delle attività; come abbiamo detto è essenziale promuovere gruppi di lavoro misti e multidisciplinari, nei quali le figure amministrative operino accanto agli esperti dei contenuti progettuali;
la costruzione del budget va condivisa e realizzata con il contributo di tutte le organizzazioni coinvolte nel progetto: evitando deleghe all’organizzazione capofila
il budget deve essere chiaro, trasparente, comprensibile per tutti i proponenti e anche per soggetti esterni alle organizzazioni che promuovono il progetto; è importante offrire al lettore un buon grado di dettaglio e fornire elementi per comprendere come si sono determinati i diversi costi;
il budget deve essere realistico e credibile; è importante considerare tutte le risorse necessarie e definire i loro costi con la maggior precisione possibile, evitando di sottostimarli o sovrastimarli;
il budget deve essere connesso al piano delle azioni e delle attività; le diverse voci di costo dovranno essere immediatamente riconducibili a risorse necessarie per svolgere puntuali attività di progetto;
il budget prefigura in modo realistico le entrate previste, indicando i diversi finanziatori e quantificando i ricavi previsti da ciascuno di essi;
il budget esprime la sostenibilità economica del progetto: la somma delle entrate e delle uscite deve essere pari a zero.

Quinta tappa: #Comunica!

Comunicare significa mettere in comune, far partecipe, essere in relazione. È proprio quello che si è chiamati a fare nella gestione di progetti collaborativi in partnership: occorre condividerli pubblicamente, coinvolgere altre organizzazioni, rispondere a diversi interessi. La narrazione del lavoro progettuale, del progressivo prendere forma è parte della progettazione stessa: rende visibile l’impegno, riconosce e valorizza gli apporti, dà la misura dell’investimento dei soggetti, anticipa i risultati, li rende auspicabili, convoglia energie e nuovi apporti.

Comunicare un progetto significa dunque costruire e trasmettere il racconto pubblico dell’intero percorso progettuale, dalla fase di progettazione, a quella di realizzazione, fino alla rendicontazione dei risultati conseguiti. Per chi conduce l’iniziativa, si tratta non solo di una grande opportunità di promozione e di accreditamento ma anche e soprattutto di una doverosa trasparenza nei confronti di finanziatori, beneficiari, stakeholder, contesto e comunità di riferimento. In relazione alla comunicazione ci sono almeno tre campi che non vanno trascurati; tre temi che è decisivo affrontare fin dalla fase di messa a punto del progetto:

  • il piano d’azione deve prevedere risultati concreti e misurabili;
  • l’intero percorso progettuale, dall’ideazione alla realizzazione e valutazione, deve includere lo storytelling, ovvero deve essere narrato con modalità e mezzi adeguati;
  • l’idea progettuale, per concretizzarsi, deve prendere la forma di una scheda progetto in grado di descrivere e far comprendere l’iniziativa a interlocutori esterni.

In sintesi: comunicare i risultati, raccontare il percorso, dare forma all’idea. Qui, per punti schematici, segnaliamo alcune questioni centrali:

  • la comunicazione non è altra cosa dal progetto, ma è parte integrante del progetto;
  • la comunicazione rende pubblici e diffonde i risultati;
  • la comunicazione favorisce nuovi contatti, coinvolge, legittima, fa emergere punti di vista, differenze, contraddizioni, arroccamenti;
  • la comunicazione prevede il coinvolgimento attivo di beneficiari e stakeholder.

La comunicazione non rappresenta solo un metodo di promozione e di coinvolgimento, ma anche uno strumento di pianificazione, di verifica del rispetto dei tempi, di rendicontazione, di trasparente messa in mostra del lavoro svolto.

Ragioni per progettare in partnership

Perché è cruciale promuovere partnership fra organizzazioni di volontariato, enti pubblici, imprese private, imprese sociali, fondazioni, altri attori locali e sovra-locali? Quali ragioni per ricercare opportunità collaborative, per costruire alleanze, per intrecciare network co-operativi? Quali vantaggi per gli attori coinvolti e quali miglioramenti per i contesti locali? I soggetti con i quali è possibile lavorare per favorire partnership intersettoriali sono molti:

  • associazioni di volontariato e organizzazioni di promozione sociale e culturale;
  • sistemi di imprese sociali e imprese di comunità;
  • comuni, ambiti sociali, unioni di comuni;
  • agenzie di sviluppo e di promozione locale, fondazioni di comunità e fondazioni locali;
  • imprese e loro network di rappresentanza, distretti tecnologici, imprenditoriali, di promozione dell’artigianato e del commercio;
  • ambiti territoriali di protezione ambientale, parchi di interesse sovra-locale, ecomusei;
    distretti culturali e sistemi bibliotecari, spazi culturali, associazioni di tutela e promozione dei beni storici e artistici;
  • laboratori comunitari per l’innovazione: coworking, fablab, open space technology;
  • agenzie di formazione pubbliche e private;
  • società e gruppi sportivi, associazioni per il tempo libero.
  • Si tratta di organizzazioni e reti che si impegnano per affrontare problemi concreti, che lavorano per cambiare in meglio la realtà, che sanno promuovere sinergie, raccordare idee, tradurre intenzioni in operatività.

Si tratta spesso di organizzazioni che hanno già sperimentato la collaborazione fra imprese private, enti pubblici, attori non-profit, che hanno condiviso risorse economiche e strumentali, che hanno avviato alleanze costruttive.

Chi collabora apprende

La costruzione di partnership intersettoriali è una delle condizioni per introdurre elementi di innovazione in diversi settori: interventi per la cultura, per il rilancio del welfare, per lo sviluppo economico locale, per la rigenerazione e la promozione delle comunità. Un esito della progettazione in partnership è la conoscenza meno unilaterale del contesto, dei suoi problemi, delle sue esigenze, delle sue concrete possibilità di cambiamento. La progettazione partecipata consente l’esame delle questioni che i soggetti pongono da prospettive diverse, produce letture più sensibili alla complessità delle dinamiche in corso, capaci di cogliere le potenzialità che quel territorio, quella comunità, quel gruppo di organizzazioni esprimono.

Le partnership sono occasioni per cogliere tensioni e novità provenienti dal territorio o dall’ecosistema. Più punti di vista si incontrano, vengono considerati e possono diventare proposte. Le letture prodotte dalla collaborazione fra diversi attori impegnati in partnership progettuali colgono aspetti che sfuggirebbero a visioni unilaterali. I progetti che scaturiscono da questo lavoro di ricerca e di elaborazione possono essere visti come dispositivi per evidenziare questioni emergenti.

Inoltre, identificando questioni sulle quali far convergere energie e sforzi per delineare soluzioni inedite, le partnership circoscrivono un campo per sperimentare innovazioni sociali. Innovazioni sociali che nei contesti locale e sovra-locali si presentano come modelli valutabili e riproducibili, considerabili per dare vita a nuove sperimentazioni. Lavorare insieme, incontrare altre modalità di lavoro, altre soluzioni operative, altri problemi e differenti culture organizzative spinge le organizzazioni a uscire dalle routine, dalle zone di confort (che spesso sono anche zone di sconforto) per trovare elementi comuni e spazi di riflessione. Le esperienze progettuali portano a valutare collegamenti più strutturati, a partecipare a reti di secondo livello, a produrre proposte comuni. Fare esperienze insieme porta in dote nuove competenze, nuove visioni, nuove possibilità per affrontare i problemi.

Chi collabora moltiplica le opportunità per sé e per gli altri

Le partnership costituiscono opportunità di sviluppo non solo per le partnership di progetto ma anche per le singole organizzazioni. Dal lavoro di progettazione partecipata scaturiscono maggiori possibilità per i diversi attori sociali coinvolti. I processi di raccordo e di co-progettazione contribuiscono a mantenere aperti canali di contatto, rendono possibile il vaglio di nuove idee, alimentano reticoli di connessioni informali, sollecitano e consentono aiuti reciproci, mettono in circolo opportunità di cui diversamente non si verrebbe a conoscenza. Intrecci e scambi che alimentano il capitale di relazioni e si costituiscono come ecosistemi potenziali.

Progettare in partnership comporta uno sforzo di condivisione. Nella fase progettuale, quando si esplorano le idee, si approfondiscono le letture, quando il tempo incalza e cresce la pressione a redigere progetti da presentare, le competenze e le esperienze operative sono preziose solo se vengono messe a servizio del progetto comune. Le strutture disponibili, le persone impegnate, i mezzi condivisi diventano moltiplicatori per conseguire un risultato vantaggioso. E attraverso questi processi si sviluppano apprendimenti informali, si consolidano e si estendono le competenze organizzative.

Un vantaggio che proviene dalle collaborazioni progettuali è la disponibilità ad aiutarsi reciprocamente. Se le partnership rispettano le peculiarità (e le fragilità) degli attori che le animano, allora promuovono un clima cooperativo. Nelle fasi progettuali non tutti gli attori riescono ad offrire i medesimi contributi in termini di elaborazione. Per questo considerare le difficoltà che ciascun partner può trovarsi a fronteggiare, definire accordi formali di supporto reciproco aiuta a gestire le conflittualità che incidono negativamente sull’esito della progettazione in partnership.

Aggregare risorse disperse e scarsamente produttive è uno degli esiti che le partnership possono determinare. Individuare risorse sotto utilizzate, ottenerne la disponibilità, immetterle nell’ecosistema di progetto, collegarle ad altre iniziative, valorizzarle in un disegno trasformativo: questi sono risultati che non di rado scaturiscono da partnership efficaci.

Chi collabora riattiva e rigenera i contesti

Unendo le forze, indicando temi non presenti nelle agende, segnalando criticità ai margini del dibattito, e individuando risorse per azioni concrete, le partnership fanno emergere questioni trascurate. In questo modo acquisiscono rilevanza problemi che non raggiungerebbero la soglia di attenzione. Se le partnership sviluppano capacità di azione e di proposta, operano come dispositivi per nominare problemi sociali emergenti. E grazie alla loro capacità di comunicare introducono nel dibattito temi nuovi, rendendo meno stereotipate le rappresentazioni sociali riguardo a questioni che possono essere rilevanti per la comunità. Le partnership intersettoriali testimoniano così la possibilità di superare divisioni, legittimano azioni comuni, simbolicamente esprimono la capacità relazionale di una comunità e dei suoi attori.

Partnership che attraversano perimetri, alleanze tra istituzioni pubbliche, imprese private e organizzazioni non profit sono una via per promuovere diritti sociali. La società sta affrontando nuove criticità e contemporaneamente una riorganizzazione del welfare pubblico: mentre crescono povertà, esclusioni e tensioni sociali, le risposte istituzionali si fanno frammentarie. In questo contesto le partnership attirano l’attenzione sui problemi, attivano risposte innovative, sollecitano i partner a sensibilizzare contesti meno ricettivi.

Interessanti esperienze di cross-sector partnership si sviluppano mediante processi progettuali che agiscono trasversalmente agli ambiti del sociale, della cultura, dell’educazione, del lavoro, della partecipazione, della gestione dei beni comuni, della rigenerazione di spazi urbani, del disegno delle città. L’inter-settorialità è la chiave per sviluppare e dare concretezza ai vantaggi e ai mutamenti migliorativi a cui abbiamo accennato. Rompere gli argini dell’autoreferenzialità vincolata dal senso di appartenenza al proprio settore e superare i confini del proprio ambito d’azione è essenziale per sperimentare soluzioni promettenti. Non sempre occorrono “grandi progetti”. Affrontare sfide localizzate, concrete, tangibili, misurabili limita i rischi di insuccesso, è una buona palestra per misurarsi prima di affrontare sperimentazioni più complesse, genera processi imitativi. Se le costruzioni di partnership intersettoriali non mirano a difendere interessi dominanti o a escludere dall’accesso a opportunità, allora promuovono occasioni evolutive.

Fare partnership ha contemporaneamente un valore pratico e un valore simbolico: di presa di posizione non unilaterale, di convergenza per raggiungere obiettivi comuni, di impegno a superare interessi singolari e particolari. Affermare e praticare il metodo della co-progettazione riconosce il valore di apporti diversi e segnala l’investimento sul futuro. Aggregarsi significa dunque assumere responsabilità reciproche e responsabilità per le ricadute delle proprie azioni.

Le partnership, come altri sistemi sociali, sono esposte al rischio delle mode, delle semplificazioni, dei vantaggi di parte, degli arroccamenti. Ma proprio la varietà di identità, di apporti, di esperienze costituiscono antidoti alle parzialità e agli opportunismi. Le partnership – promuovendo progetti che producono ritorni per la comunità – contribuiscono ad affermare il valore di beni comunitari e consolidare i legami sociali.
Progettare in partnership è complesso

Per lavorare in partnership è necessario chiarire il senso dell’impegno comune e nominare le ragioni che spingono a condividere energie, competenze, risorse, prospettive, così da non correre il rischio di introdurre mete distanti dalla realtà, dai problemi e dalle possibilità di dare risposte concrete. Si tratta di esplicitare perché è vitale per le comunità, le città e i territori promuovere partnership coesive, durature, trasparenti, aperte, fra attori provenienti da mondi differenti che esprimono disponibilità a interazioni, scambi e forme di convergenze.

L’idea di fondo è che solo attraverso forme di collaborazione intenzionali, aperte a scambi intersettoriali, a forme di convergenze consapevoli e mirate, sia possibile identificare i fattori che ostacolano cambiamenti attesi, considerare i processi da accompagnare, segnalare le criticità che impediscono evoluzioni, rilanciare esperienze di partecipazione civica, valorizzare risorse esposte al rischio di dispersività, affrontare questioni complesse, far convergere energie rigenerative, affrontare problemi comuni. Ma insieme a ragioni fondate, che spingono ad unire le forze per progetti durevoli e di valore, vi possono essere ragioni conservative, anche inconsapevoli: difese ed esclusioni possono servirsi di alleanze interessate. Per questo le partnership intersettoriali si interrogano sul loro grado di apertura, sulla loro azione, sull’inclusività che propongono, sulle ragioni dei coinvolgimenti che promuovono.

Di Marco Cau, Graziano Maino, Mirella Maturo. Articolo uscito su Percorsi di Secondo Welfare il 6 luglio 2016.

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *