Spunti per progettare in partnership

In questo breve contributo proviamo a considerare la duplice accezione del termine progetto quando si opera per la costruzione, la tenuta e l’operatività delle partnership fra attori che provengono da ambiti culturali differenti (cross-sector partnership).
Le riflessioni che proponiamo prendono le mosse dalle ricerche di Jean-Pierre Boutinet, che in successivi contributi (1993, 2005, 2012, 2013), ha indagato il diffondersi del lavoro per progetti nelle pratiche quotidiane, sociali e produttive, segnalando come i progetti siano ad un tempo dispositivi psicologici, organizzativi, sociali e culturali che promuovono la capacità di immaginare, di collegare energie ideative e di orientare collaborazioni efficaci. Progetto di vita, progetto educativo, progetto scolastico, progetto di riabilitazione, progetto organizzativo, progetto di sviluppo, progetto di costruzione, progetti per il futuro… nella voce redatta per il Dizionario di Psicosociologia (2005, pp. 228-236), Boutinet mostra come il termine progetto si presenti come un “bene linguistico sballottato qua e là” declinabile in molteplici impieghi: pratici ed esperienziali, riflessivi e di ricerca, operativi e produttive.

Gli ingredienti dei progetti
Il termine progetto presuppone e collega diversi elementi:

  • soggetti capaci di pensieri e azioni, individuali e collettive;
  • tensioni ideative e prassi realizzative, intrecci di creatività e costruttività;
  • narrazioni prefiguranti e idealizzanti, volte a coinvolgere e a creare consenso;
  • volontà chiamate ad affrontare incertezze, complessità, possibilità, scelte;
  • capacità di cogliere opportunità, di fare e dare spazio, di prendere e dare tempo;
  • scarto entropico tra desiderio e produzione.

Senza progetto nessuna partnership è possibile
Partnership e progetto sono termini che troviamo collegati – sino alla intercambiabilità – nel linguaggio di chi opera nell’ambito di partnership progettuali o in interventi che scaturiscono da partnership multiattore.
Per costruire una partnership di successo è necessario costruire un duplice progetto: il progetto di collaborazione (cornice) e il progetto operativo da realizzare (azione).
Il progetto di partnership (cornice) è luogo dove il senso dell’azione comune viene negoziato e definito a partire dalle prospettive e dalle valutazioni dei diversi soggetti coinvolti, e nel fare ciò si determinano le condizioni di avvio e di realizzazione della collaborazione che si articola in obiettivi, risorse, fasi, strumenti, metodologie (progetto operativo o azione).
Una definizione che consente di esplicitare questa doppia interconnessione fra progetto cornice e progetto operativo la si può trovare in Blok (2014, p. 54): le partnership intersettoriali sono accordi di collaborazione attraverso i quali attori di sfere diverse della società (stato, mercato, società civile) sono coinvolte in un processo non gerarchico mediante il quale si impegnano per obiettivi sostenibili; attori profit e nonprofit avviano collaborazioni intersettoriali quando si rendono conto di non essere in grado di risolvere i problemi che incontrano in modo autonomo, senza però fondere le loro attività in una nuova organizzazione. Una definizione che indica come il progetto sia essenziale per esprimere il senso complessivo dell’azione e delle relazioni multilaterali, volta a risolvere problemi comuni complessi, a focalizzare obiettivi e a definire il posizionamento nel campo di azione degli attori coinvolti.
I progetti definiscono dunque gli accordi fra i soggetti coinvolti o coinvolgibili rispetto agli interventi immediati e contestualmente sono lo spazio per concordare traguardi, indirizzi, impatti, relazioni, fiducia e apertura fra i soggetti impegnati. Accordi di prospettiva: strategici, relativi alla partnership, alla sua traiettoria, durata, tenuta, inclusività, evolutività, e di intervento: accordi con funzioni pratiche per concordare partecipazione, ruoli e spazi di azione. Accordi che rimandano direttamente al senso, al perimetro dell’azione comune, alla concreta operatività, agli impegni di reciprocità e di azione comune.
E vale la pena notare un secondo aspetto, relativo alla microfisica dell’azione progettuale, aspetto forse meno considerato che riguarda i processi formali e informali di discussione che portano alla definizione del progetto. Attraverso molteplici passaggi, che si svolgono in luoghi e momenti diversi, la progettazione si muove secondo un ritmo imprevedibile fatto di stop and go, di scarti, di pause, di incertezze, di contatti su diversi piani interni alle organizzazioni coinvolte e tra le organizzazioni coinvolte, cercando opportunità, rallentando e accelerando, per consentire ai diversi attori interessati di valutare le proprie disponibilità e contributi concreti che possono venire dati. In sintesi un progetto ha rilevanza di patto sia per le dinamiche che portano a definire accordi di collaborazione (le dinamiche relazionali precontrattuali), sia per i contenuti degli accordi stessi che nel progetto vengono definiti (impegni di scopo e di reciprocità).

Spunti per sviluppare progetti in partnership
Alla luce della duplice rilevanza – di senseframing e di piano per l’azione – che assumono i progetti nei processi di costituzione e di operatività di partnership cross-sector, a partire dal repertorio di difficoltà illustrato da Jean-Pierre Boutinet in Psychologie des conduites à projet (PUF, 2014, pp. 110-117), proviamo a identificare alcuni suggerimenti utili nelle pratiche progettuali per rendere i progetti capaci di produrre risultati, di indicare traguardi raggiungibili, di promuovere collaborazioni, di aggregare competenze.

Intrecciare ideazione e realizzazione
Con il diffondersi del progettare e del lavorare per progetti è stata messa in discussione la tradizionale e rigida divisione del lavoro tra fase di ideazione e fase di realizzazione: spesso, nello sviluppo del processo progettuale i soggetti che prefigurano e elaborano il disegno progettuale sono gli stessi che poi traducono in pratica l’idea iniziale. Nei progetti la dimensione dell’ideazione è molto prossima alla dimensione della realizzazione (i due momenti addirittura si alternano come suggerisce la tecnica del Project Cycle Management). La vicinanza del momento ideativo a quello realizzativo, il loro intrecciarsi, costituisce una caratteristica che facilita l’adattabilità del progetto nel suo svolgersi, anche a seguito di attività di monitoraggio e valutazione, e lo rende adattabile alle esigenze che via via emergono, predisponendolo a produrre reali cambiamenti.
Ma questo importante elemento di innovazione viene spesso minimizzato: nell’ambito di molti progetti si conserva una divisione tecnica e sociale tra il lavoro di coloro che ‘pensano’ e quello di coloro che ‘eseguono’, generando dispersione di energie e una sudditanza di coloro che realizzano rispetto a coloro che progettano (con conseguente ricaduta negativa sulle potenzialità di innovazione e trasformazione del progetto stesso).
Per questo suggeriamo che nei progetti (e in particolare nei progetti in partnership) i gruppi di lavoro siano composti da persone con competenze complementari e interdisciplinari (esperte dello specifico ambito di intervento progettuale, rappresentanti della partnership, esperte di di comunicazione e di amministrazione), attivando il gruppo sia nella fase di progettazione, sia in quella di cogestione, e – se le condizioni lo consentono – coinvolgendo nel gruppo di lavoro anche le figure che opereranno sul campo.

Ricercare percorsi sostenibili
Può accadere che attori individuali o collettivi siano spinti a impegnarsi in progetti imposti dalle istituzioni o da attori influenti e di venire sottoposti alla contraddittorietà di due ingiunzioni paradossali: una prima ingiunzione imporrebbe la creatività, trasformando la libertà di prendere parte a processi innovativi (grazie al progetto) nel dovere di innovare; una seconda ingiunzione paradossale imporrebbe invece di intraprendere percorsi progettuali come estrema soluzione in tempi di ristrettezze e tagli. Il progetto diventa così l’ultima spiaggia, la strada obbligata per superare le difficoltà. Vengono meno le condizioni di libera adesione e di investimento motivato. Questo non significa non riconoscere gli indirizzi che nell’ambito delle più diverse politiche premono per promuovere raccordi progettuali di collaborazione fra diversi partner. E non significa neppure non riconoscere che i progetti costituiscono una opportunità per dare continuità all’azione delle organizzazioni, per trovare risorse, per rigenerare i tracciati di sviluppo. Ciò che si vuole mettere in luce è l’uso strumentale e impositivo di ingiunzioni costrittive e minacciose, che vincolano più che orientare, spaventano più che motivare. Ingiunzioni che portano le organizzazioni e gli aggregati di organizzazioni a sentirsi privati della possibilità propositiva e della speranza di incidere positivamente sulla realtà. I progetti si configurano a volte come dispositivi di controllo e di minaccia, e i comportamenti concretamente agiti si manifestano come inseguimento spasmodico di bandi, scritture opportunistiche e meccaniche senza confronto e condivisione. Per questo suggeriamo di non ‘inseguire i bandi’, di non inventare progetti sulla base di opportunità che derivano da call o avvisi, ma – per quanto possibile – adattare ai bandi idee progettuali già elaborate e portate a maturazione attraverso passaggi preliminari di confronto fra partner. E (soprattutto) di non ‘leggere’ il bando come occasione di sopravvivenza: si risponde a una call quando si è sufficientemente forti, mentre quando si è troppo deboli, la partecipazione a un progetto potrebbe accelerare crisi e sfaldamenti interni.

Dominare le logiche di pianificazione
Se l’ideazione e l’accordo iniziale fra partner diventa dominante sulla realizzazione, perdendo la capacità di ascoltare i ritorni che via via si producono, di apprendere dalle esperienze che si attivano, di ammettere digressioni e novità, allora ci si colloca nei tracciati progettuali che privilegiano modelli di azione ingessati, in relazioni imbrigliate, in accordi e prefigurazioni troppo strette. Sviluppi progettuali efficaci si nutrono della consapevolezza che il lavoro di ideazione porta con sé i propri limiti: nella realizzazione, occorre fare i conti con molti imprevisti e occorre improvvisare e scostarsi da quanto programmato per intraprendere soluzioni non previste, adattive, creative, migliorative. Per questo idee chiare, ben declinate ed espresse in fase di pianificazione, insieme ad accordi su come gestire l’inatteso, sono un buona garanzia di poter affrontare e gestire con efficacia i cambiamenti che il percorso progettuale chiederà di introdurre in corso d’opera; anche nell’impostazione iniziale del budget di progetto, sarà bene garantirsi la possibilità di una gestione almeno in parte flessibile, per poter affrontare bisogni emergenti in corso d’opera. Per mantenersi flessibili e orientati sono d’aiuto incontri di verifica intermedi, in cui le dimensioni realizzative e rendicontative, operative e amministrative vengono trattate come parti di un tutto che va realizzandosi attraverso l’apporto di molteplici e diversi attori.

Far dialogare creatività e tecnicalità
Ciò che caratterizza l’andatura del progetto è il suo carattere fluttuante, il suo percorso incerto, il presentarsi frequente e strutturale di questioni da affrontare, nodi da sciogliere, soluzioni da trovare, complessità da affrontare. Proprio tentando di ricondurre l’incertezza al controllo e alla pianificazione, si può passare dall’utilità delle procedure alla dipendenza da moduli e formulari, dal supporto che un piano concordato di azione offre ai partner, all’ossessione invadente della ‘microburocrazia di progetto’ che finisce per soffocare entusiasmo e coinvolgimento. Per questo suggeriamo di servirsi degli strumenti di project management come opportunità e non come armature, che limitano i movimenti, costringono i soggetti dentro schemi rigidi e invalicabili, che bloccano quando invece si vorrebbero mobilitare intelligenza e impegno. Se la tecnicalità della conduzione di progetti viene governata, allora un progetto ben costruito e pianificato sin dall’inizio, può più facilmente essere migliorato e adattato alle esigenze emerse sul campo, senza correre il rischio di perderne il controllo; gli strumenti di governo, di gestione e di amministrazione del progetto sono un mezzo non il fine.

Ricercare feedback e promuovere verifiche in itinere
Nel lavorare a progetti multiattore un rischio in agguato è relativo all’autoreferenzialità rinforzata reciprocamente dai partner coinvolti. Autoreferenzialità che può ostacolare chi opera nella realizzazione di progetti, e presentarsi sotto forma di autocelebrazione dei risultati (anche intermedi) raggiunti e come perdita della capacità di mantenersi aperti a sollecitazioni provenienti da soggetti coinvolti stakeholder, beneficiari, partner con minore capacità di rappresentare il proprio punto di vista.
Per evitare di rimanere impigliati nei propri successi è essenziale ricercare feedback e valutarli, promuovere verifiche in itinere, confrontarsi con il disegno delle politiche pubbliche, creare connessioni con altri progetti, connettere le iniziative progettuali con le spinte e le proposte che nascono dall’operatività, nel contesto e dall’ecosistema progettuale.

Mantenere uno sguardo valutativo sul progetto
Può accadere che i progetti vengano usati come pretesti per attrarre l’attenzione dei partner, proponendo traguardi sfidanti e prospettive ambiziose, anche se poi la magnificenza rimane proclamata mentre attività e esiti, ad uno sguardo attento, si rivelano modesti. I progetti, nelle descrizioni e nelle narrazioni esprimono l’immaginario degli ideatori proponenti, senza tuttavia costituirsi come mete ingannevoli (o peggio autoingannevoli).
Per questo è importante, fin dalla stesura del progetto, attraverso gli strumenti di project management, declinare l’idea progettuale in azioni e attività, indicare per ciascuna di esse i tempi di realizzazione, individuare i risultati attesi misurabili, mettere a punto un realistico e analitico budget preventivo, e connettere tra loro questi elementi in un disegno comprensibile e coerente, costruito, discusso, messo alla prova e validato dai promotori della partnership progettuale e dal gruppo di lavoro incaricato di realizzare il disegno progettuale.

Riprodurre è trasformare
Molti progetti non sono che copie conformi a modelli esistenti: innovano su alcuni dettagli, ma sostanzialmente ripropongono nelle idee dominanti e nei condizionamenti culturali generali. Questo accade quando si crea un disequilibrio tra quanto indotto dal contesto di intervento e quanto introdotto dall’esterno. A partire da una troppo frettolosa e superficiale analisi dell’ambiente, i promotori del progetto valorizzano poco o nulla quanto emerge dal contesto e dalla comunità di riferimento. Al contrario, i promotori introducono massicciamente nel progetto degli elementi estranei, presi in prestito da altre situazioni ed esperienze. Il costruito risulterà artificiale, slegato dall’ambiente di riferimento e di intervento.
La tecnica del copia e incolla non funziona; è utile fare bracconaggio di idee e fare benchmarking; non per copiare: ma per rubare, smontare, ricucire, adattare in base alle esigenze locali e al contesto; le esperienze degli altri sono utilissime e vanno studiate, ma occorre fare co-design e co-management del progetto con il territorio e la sua comunità: collaborazione, partecipazione, immaginazione e co-produzione.

Focalizzare energie e risorse
L’attivismo frenetico sollecita inutilmente individui o organizzazioni, li affatica, li distrae. Alla continua ricerca di nuovi progetti, in una sorta di coazione a ripetere, si perdono di vista quelli in corso o appena avviati. L’attivismo incontrollato può venire promosso dalla preoccupazione di conquistare spazio e visibilità, dalla preoccupazione di avere risorse per proseguire con la propria azione, dalla frenesia di leader carismatici alla ricerca di occasioni per affermare la loro visione. Per questo è fondamentale la cura della governance della partnership, lo scambio con i gruppi impegnati nelle azioni operative, il confronto interno nelle organizzazioni coinvolte. La rincorsa di bandi e finanziamenti da acquisire a tutti i costi è un approccio di corto respiro: è più utile lavorare sulla continuità e la sostenibilità dei progetti, ed è produttivo lavorare a progetti di medio-lungo periodo. Le partnership possono darsi una strategia aperta e un tempo abbastanza lungo per saggiare e rafforzare la collaborazione, per avvicinare e interagire con nuovi partner, per sperimentare, monitorare, valutare, riprogrammare, e rilanciare. E per dare spazio alle azioni riflessive e di consolidamento delle esperienze che consentono di creare le condizioni per dare continuità alle sperimentazioni e alle innovazioni introdotte.

Comunicare apertamente per fare dei progetti occasioni di cambiamento
Capita che la realizzazione di progetti in partnership non siano trasparenti e partecipati ai livelli attesi, finendo per collocarsi nell’alveo delle azioni conservative e non nel flusso di quelle trasformative. Accade che lo scarto tra le intenzioni e le pratiche sia consistente, e che gli annunci sovrastino la qualità degli esiti. Per non cadere nella trappola, che nei progetti in partnership diventa un patto (tra il detto e il non detto) teso a dissimulare i reali impatti, occorre fare una costante, trasparente e capillare rendicontazione pubblica di quanto si realizza e del metodo di lavoro adottato. Come avremo modo di approfondire in un prossimo contributo, la comunicazione – fra i partner (interna) e rivolta agli stakeholder (esterna) – è innanzitutto uno strumento organizzativo che costringe costantemente a pianificare, a monitorare, a verificare la coerenza con cui si procede, per poter render conto agli altri di quello si fa e di come lo si fa.

Riferimenti
Blok V., “The Metaphysics of Collaboration: Identity, Unity and Difference in Cross-sector Partnership for Sustainable Development”, Philosophy of Management, 13/2, 2014, pp. 53-74.
Boutinet J.-P., Psychologie des conduites à project, PUF, 1993.
Boutinet J.-P., “Progetto” in Barus-Michel J., Enriquez E., Lévy A. (a cura di),
Boutinet J.-P. et Bréchet J.-P., Logiques des projectes, logiques de profit. Convergences ou oppositions?, Chronique Sociale, 2014.
Boutinet, J.-P., Anthropologie du project, PUF, 2012.
Boutinet J.-P. et Bréchet J.-P., Logiques des projectes, logiques de profit. Convergences ou oppositions?, Chronique Sociale, 2014.
Cau M., Fare progetti: un lavoro per sarti-artigiani, Caublog, 2014.
D’Angella F., “Progettarsi costruendo mondi possibili”, in d’Angella F. e Orsenigo A. (a cura di), La progettazione sociale, Quaderni di Animazione Sociale, EGA, 1999, pp. 69-82.
Dizionario di psicosociologia, Cortina, Milano, 2005, (2002), pp. 228-236.
Orsenigo A., “L’integrazione tra progetti”, in d’Angella F. e Orsenigo A. (a cura di), La progettazione sociale, Quaderni di Animazione Sociale, EGA, 1999, pp. 133-149.

 

Di Marco Cau e Graziano Maino. Articolo uscito su Percorsi di Secondo Welfare il 24 novembre 2016.

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